2013年12月21日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー 革新と企業家精神 (17)≫

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (17)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

 “イノベーション機会の7つの源”

 As a rule, these are changes that have already occurred or are under way. The overwhelming majority of successful innovations exploit change. To be sure, there are innovations that in themselves constitute a major change; some of the major technical innovations, such as the Wright Brothers’ airplane, are examples.

  変化には、すでに起こったか、或いは進行中の変化がある。成功する企業家の圧倒的多数は、変化を利用する。ライト兄弟の飛行機の例に見るように、主な技術革新では、それ自身で大きな変化を引き起こすイノベーションもある。 

  But these are exceptions, and fairly uncommon ones. Most successful innovations are far more prosaic; they exploit change.

 だがそれらは例外的な例であり、めったに起きるものではない。最も成功する革新とはさらにずっと平凡なものであり、変化を利用したものである。

 And thus the discipline of innovation ( and it is the knowledge base of entrepreneurship ) is a diagnostic discipline: a systematic examination of the areas of change that typically offer entrepreneurial opportunities.

 したがって、イノベーションの体系とは、具体的、処方的な体系である。すなわちそれは、変化にかかわる方法論、企業家的な機会を得るための体系的な考察なのである。

 Specifically, systematic innovation means monitoring seven sources for innovative opportunity.

 具体的には、系統だったイノベーションとは革新機会の7つの源を調べることを意味する。

  The first four sources lie within the enterprise, whether business or public-service institution, or within an industry or service sector. They are therefore visible primarily to people within that industry or service sector.

 最初の4つの源は企業や公共組織、もしくは製造業やサービス産業といった企業内に存在する。従ってそれらは本質的にはその産業またはサービスセクターの中の人たちの目につく。

 They are basically symptoms. But they are highly reliable indicators of changes that have already happened or can be made to happen with little effort. These four source areas are:

 それらは兆候であるが、すでに起こったか、ほんの少しの努力で起こり得る、高く信頼できる変化の指標である。イノベーション機会の4つの源とは;

 @ The unexpected – the unexpected success, the unexpected failure, the unexpected outside event;

 @ 予期せぬ − 予期せぬ成功、予期せぬ失敗、予期せぬ外部イベント

@ The incongruity – between reality as it and reality as it is assumed to be or as it “ought to be”

 @ 不一致 − 今ある現実と、そうなるはずだった現実との不一致

@ Innovation based on process need;

 @ プロセス上、必要なイノベーション

@ Changes in industry structure or market structure that catch everyone unawares.

The second set of sources for innovative opportunity, a set of three, involves changes outside the enterprise or industry:

 @  産業構造または不意に皆を驚かすマーケット構造上の変化

 二つ目にくるイノベーション機会の源は、 企業もしくは産業以外の変化を含む3点セットである。

@ Demographics ( population changes);
@ Changes in perception, mood, and meaning;
@ New knowledge, both scientific and nonscientific

 @ 人口動態 (人口変動)
 @ 理解、気持ちや意味の変化
 @ 科学および科学以外からくる新しい知識

( つづく )
 訳: ヒデキ

exploit 利用する、搾取する、(資源、市場などを)開発する
constitute 構成する、任命する、引き起こす
prosaic 平凡な、たいくつな
diagnostic 診断法、診察術
discipline 訓練、練習、修行
specifically  明確に、はっきり、具体的に
primarily  主に、本質的に
symptom  兆候、症状
incongruity  不一致、不調和
ought to be きっと〜だろう、〜のはずだ
unawares 知らずに、不意に、突然
perception 知覚、認知、理解、直感
   
 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )




2013年12月10日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー 革新と企業家精神 (16) ≫

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (16)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

 Which of the two is more applicable depends, I would argue, on the specific case rather than on the theoretical model.

The shift from the integrated steel mill to the “mini-mill”, which starts with steel scrap rather than iron ore and ends with one final product (e.g., beams and rods, rather than raw steel that then has to be fabricated), is best described and analyzed in supply terms.

 2つのどちらがよりふさわしいかには議論の余地があるが、理論的なモデルよりも特定のケースによる。

鉄鉱石から鉄をつくる総合製鉄所から、鉄スクラップを原料にして電炉で鉄をつくる “ミニミル” への転換は、まさにサプライサイド(供給側)により描かれ、分析される。
 
The end product, the end uses, and the customers are the same, though the costs are substantially lower. And the same supply definition probably fits the container.

 コストが破格に安かろうが、最終製品、エンドユーザー、そして顧客は同じである。そして、サプライ(供給)の定義は多分コンテナの登場にも当てはまるだろう。

But the audiocassette or the videocassette, though equally “technical”, if not more so, are better described or analyzed in terms of consumer values and consumer satisfactions, as are such social innovations as the news magazines developed by Henry Luce of Time-Life-Fortune in the 1920s, or the money-market fund of the late 1970s and early 1980s.

 だがカセットテープとビデオテープの登場は、どちらも“技術的”ではあれ、それ以上ではないにせよ、ヘンリー・ルースが1920年代に世に出したニュース雑誌 “タイム” “ライフ” “フォーチュン誌” や1970年代後半から80年代に世に出たMMF (マネー・マーケット・ファンド)のようなめざましい社会的イノベーションのように、顧客バリューと顧客満足という尺度から説明、分析した方がよいだろう。 

  We cannot yet develop a theory of innovation. But we already know enough to say when, where, and how one looks systematically for innovative opportunities, and how one judges the chances for their success or the risks of their failure.

 わたしたちにはまだイノベーションの正確な原理など分からないのである。だが私たちはいつ、どこで、どのように イノベーションの機会や、人が成功または失敗のリスクをどう判断するかを系統だて見るすべを十分知っている。

  We know enough to develop, though still only in outline form, the practice of innovation.

 わたしたちはイノベーションの実践を (まだ輪郭にしか過ぎないが) どう開発するかを十分に知っている。

  It has become almost a cliché for historians of technology that one of the great achievements of the nineteenth century was the “invention of invention”.

  Before 1880 or so, invention was mysterious; early nineteenth-century books talk incessantly of the “flash of genius”. The inventor himself was a half-romantic, half-ridiculous figure, tinkering away in a lonely garret.

  技術史家には陳腐な言い回しかもしれないが、19世紀最大の偉業は “発明を発明すること” だった。1880年代かそこらまでは、発明は神秘だった。19世紀初頭の本には“天才のひらめき” とひっきりなしに出てくる。発明家自身は半分ロマンチックで、半分無精者で、孤独な屋根裏部屋を引っかきまわしていたのである。

  By 1914, the time World War 1 broke out, “invention” had become “research”, a systematic, purposeful activity, which is planned and organized with high predictability both of the results aimed at and likely to be achieved.

 やがて1914年に第1次世界大戦が勃発すると、“発明”は、結果志向と実現可能性の双方に高い予測を伴ったうえで計画・組織する、系統だて目的をもった“研究” へと変っていった。

  Something similar now has to be done with respect to innovation.
Entrepreneurs will have to learn to practice systematic innovation.

 それと似たようなことがイノベーションについても行われなくてはならない。企業家は系統だったイノベーションの実践について学ばなくてはならないだろう。

  Successful entrepreneurs do now wait until “the Muse kisses them” and gives them a “bright idea”; they go to work. Altogether, they do not look for the “biggie,” the innovation that will “revolutionize the industry”, create a “billion-dollar business”, or “make one rich over-night”.

 成功している企業家はいまや、知の女神がキスをして “聡明なるアイデア”を授けてくれるのを待ってから仕事に出かける。彼らは“業界に革命を起し”たり、“1千億円級”を創ったり、“一夜にして大金持ちになる”ような“大物級”イノベーションを全く期待していない。

Those entrepreneurs who start out with the idea that they will make it big – and in a hurry – can be guaranteed failure.

 大物級のアイデアを持ち、急いて行動をはじめる者には、失敗が保証されているのだ。

  They are almost bound to do the wrong things. An innovation that looks very big may turn out to be nothing but technical virtuosity; and innovations with modest intellectual pretentions, a McDonald’s, for instance, may turn into gigantic, highly profitable businesses.

 彼らは間違った行いをしようとしているのも同然である。 大物級にみえるイノベーションは、結局なにも産み出さず、技術的な骨董品で終わってしまうかもしれない。そしてマクドナルドの例に見られるように、ほどほどに知的なイノベーションのほうが、かえって巨大で利益率の高いビジネスに転じる可能性がある。

 The same applies to nonbusiness, public-service innovation.

 同じ話が非営利分野である公共サービスのイノベーションにも通ずる。

 Successful entrepreneurs, whatever their individual motivation – be it money, power, curiosity, or the desire for fame and recognition – try to create value and to make a contribution. Still, successful entrepreneurs aim high. They are not content simply to improve on what already exists, or to modify it.

 カネであれ権力であれ、好奇心であれ、あるいは名声や認知への渇望であれ、個人の動機から生まれた成功する企業家は、価値をつくり、貢献しようとする。

 さらに、成功する企業家は高い志をもつ。彼らはすでにある物を単に改善したり修正したりすることで満足するわけではない。

 They try to create new and different values and new and different satisfactions, to convert a “material” into a “resource”, or to combine existing resources in a new and more productive configuration.
 
 彼らは斬新で違う価値、そして斬新で違う次元の満足を“ある物”を“資源”に転換したり、すでにある資源を新しくより生産的な仕様に組み合わせて作ろうとする。

And it is change that always provides the opportunity for the new and different. Systematic innovation therefore consists in the purposeful and organized search for changes, and in the systematic analysis of the opportunities such changes might offer for economic or social innovation.

 斬新で違うモノへのきっかけをいつも提供してくれるのは変化である。系統だったイノベーションは従って、変化への目的のある組織だった探究と、そのような変化が経済や社会的イノベーションに提供するであろうきっかけの系統だった分析から成り立つ。

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( つづく )
訳: ヒデキ

 outline form 輪郭
  Cliché     陳腐な決まり文句、使い古された言葉
  incessantly  ひっきりなしに
  tinker    いじくり回す
  garret 屋根裏部屋
  predictability 予言できること
  with respect to に関して
  altogether   全く、完全に、合計して
  biggie Big shot, 重要なもの、成功したもの
  virtuosity   技巧、妙技、名人芸
  modest    控えめな、けんそんした、まあまあの
  intellectual   知力の、すぐれた知性を持った
  gigantic    巨大な
  presentation 提示、表現、発表、披露
 content 満足している、〜に甘んじている

 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )



2013年11月25日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー 革新と企業家精神 (15)≫

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (15)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

This meant that social innovation was far more critical than steam locomotives or the telegraph.

And social innovation, in terms of the development of such institutions as schools and universities, a civil services, banks and labor relations, was far more difficult to achieve than building locomotives and telegraphs.

 社会的イノベーションは蒸気機関車や電報の発明よりずっと重要だったということである。社会的イノベーションは 学校や大学、官僚組織、銀行や労働組合といった組織の発達という意味においては蒸気機関車や電報を発明するのと比べてはるかに難しいのである。

A locomotive that will pull a train from London to Liverpool will equally, without adaptation or change, pull a train from Tokyo to Osaka. But the social institutions had to be at once quintessentially “Japanese” and yet “modern”.

 ロンドンからリバプールまでの列車を引っ張る蒸気機関車は、何か追加したり変更しなくても、そのまま東京から大阪まで列車を引っ張ることもできるだろう。だが社会的な組織は、ひとたび典型的な「日本」であったり「近代的」であったりすれば、ずっとそのままなのである。

They had to be run by Japanese and yet serve an economy that was “Western” and highly technical. Technology can be imported at low cost and with a minimum of cultural risk.

 その組織は日本人によってしか運営されないし、「欧米」仕様や高度に技術的な経済に仕えることはできないのである。一方、テクノロジーは安いコストで輸入できるし、文化的なリスクもほとんどない。

Institutions, by contrast, need cultural roots to grow and to prosper. The Japanese made a deliberate decision a hundred years ago to concentrate their resources on social innovations, and to imitate, import, and adapt technical innovations – with startling success.

 対照的に、組織が発展し、繁栄するには文化的な根っこが必要だ。日本人は100年前に彼らのリソース(資源)を社会の変革に、物マネに、輸入に、そして技術的な変革への適応に一心不乱に集中するという慎重な決定を下した。そして、驚くような成功をものにした。

Indeed, this policy may still be the right one for them. For, as will be discussed in later in this book, what is sometimes half-facetiously called creative imitation is a perfectly respectable and often very successful entrepreneurial strategy.

 実際、この方針は日本人にとっては良かったのかもしれない。後述するが、冗談半分に “創造的模倣” と呼ばれるものは、完全に尊敬すべきものであり、しばし企業家的戦略としてとても有効なのである。

Even if the Japanese now have to move beyond imitating, importing, and adapting other people’s technology and learn to undertake genuine technical innovation of their own, it might be prudent not to underrate them.

 たとえ日本人が模倣や輸入、他人の技術の拝借を超え、天才的な技術的イノベーションを始めることを学んで行かなければならないにせよ、彼らを見くびらないほうが良いだろう。 

Scientific research is in itself a fairly recent “social innovation”. And the Japanese, whenever they have had to do so in the past, have always shown tremendous capacity for such innovation.

 科学研究はそれ自体がかなり最近の “社会的イノベーション” である。そして日本人は、過去のいかなる科学研究においていつも、そのイノベーションにおいて驚くようなの能力を見せてきた。

Above all, they have shown a superior grasp of entrepreneurial strategies.
とりわけ、企業家的戦略に優れた理解を示してきた。
 
“Innovation”, then, is an economic or social rather than a technical term. It can be defined the way J.B Say defined entrepreneurship, as changing the yield of resources.

 “イノベーション”とは従って、技術用語というよりむしろ経済用語、社会用語なのである。  “イノベーション”は経済学者J.B.セイの言うように、『リソース(資源)を用いた生産量の変転』 と定義できる。

Or, as a modern economist would tend to do, it can be defined in demand terms rather than in supply terms, that is, as changing the value and satisfaction obtained from resources by the consumer.

 あるいは、近代経済学者が好むように、“消費者のリソースから得た価値と満足を変える”という意味において、供給用語ではなく需要用語と定義できるであろう。

 (つづく)
  訳: ヒデキ

quintessentially 典型的に、心底から、骨の髄まで
and yet     それなのに、それにも拘わらず
deliberate  よく考えた、熟考した上での、慎重な
startle  驚き
facetiously  ひょうきんに、滑稽に 
 undertake 引き受ける、始める
underrate  見くびる
prudent   分別のある、堅実な
 in itself  それ自体(では)、本質的に
above all なかでも、何にも増して
yield 生産量、収益、配当

 
 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )



2013年11月13日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー (14)≫

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (14)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

 
 " Purposeful Innovation and the Seven Resources for Innovative Opportunity "

 " 目的のあるイノベーションとイノベーションの機会をつくる7つの源 " Part 2


 What really made universal schooling possible – more so than the popular commitment to the value of education, the systematic training of teachers in schools of education, or pedagogic theory – was that lowly innovation, the textbook.

 普遍的な学校システムをこの世に可能にしたのは、教育の価値への一般的な支持とか、学校教師へのしっかりした研修だとか、教育学の理論よりももっとずっと低度なイノベーション、“教科書” にあった。
 
( The textbook was probably the invention of the great Czech educational reformer Johann Amos Comenius, who designed and used the first Latin primers in the mid-seventeenth century.)

 ( 教科書はおそらく、チェコの偉大なる教育改革者、17世紀中ごろに最初のラテン語入門書を著し、世に出したヤン・アーモス・コメニウスによる発明だ。)

Without the textbook, even a very good teacher cannot teach more than one or two children at a time; with it, even a pretty poor teacher can get a little learning into the heads of thirty or thirty-five students.

 教科書なしには、抜群に優れた教師ですら、一度に一人か二人以上の子供を教えることは出来ないだろうし、逆に教科書さえあれば、どんなに出来の悪い教師であっても30人から45人くらいの生徒になにがしかを叩き込むことができる。

Innovation, as these example show, does not have to be technical, does not indeed have to be a “thing” altogether. Few technical innovations can compete in terms of impact with such social innovations as the newspaper or insurance.

 イノベーション。それは、この例が顕著に示すように、技術的である必要はないし、“モノ” にひもづいている必要も全くない。新聞または保険のような、社会的イノベーションの影響力に対抗できるような技術的なイノベーションは、ほとんど無い。

 Installment buying literally transforms economies. Wherever introduced, it changes the economy from supply-driven to demand-driven, regardless almost of the productive level of the economy ( which explains why installment buying is the first practice that any Marxist government coming to power immediately suppresses; as the Communists did in Czechoslovakia in 1948, and again in Cuba inn 1959 ).

 割賦販売は文字通り、経済を変えた。どんな生産経済であるかは関係なく、導入したところはどこも、経済を供給者側の論理から需要者側の論理へと変わっていったのである。

(1948年のチェコスロバキアの例や1959年のキューバの例のように、いかなるマルクス主義政府が台頭してくると、すぐに抑圧しようとした最初の商習慣が割賦販売であったところからも分かる。)
 
◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 

One of the most interesting examples of social innovation and its importance can be seen in modern Japan.

最も面白い社会的イノベーションとその重要性は、現代日本に見ることができる。

From the time she opened her doors to the modern world in 1867, Japan has been consistently underrated by westerners, despite her successful defeats of China and then Russia in 1894 and 1905, respectively; despite Pearl Harbor; and despite her sudden emergence as an economic superpower and the toughest competitor in the world market of the 1970s and 1980s.

日本が現代世界に門戸を開放した1867年以来、日本は1894年と1905年にそれぞれ中国、そしてロシアを打ち負かしたにも拘わらず、真珠湾攻撃を敢行したにも拘わらず、経済のスーパーパワーとして突如現れ、1970年代と80年代に世界市場で最強のライバルとなったにも拘わらず、欧米人から一貫して低く評価されてきた。

A major reason, perhaps the major one, is the prevailing belief that innovation has to do with things and is based on science or technology.

その主たる理由の中でも最たるものは、イノベーションとはサイエンスや技術に基づいていなければならないという普遍的な思い込みだろう。

And the Japanese, so the common belief has held ( in Japan as well as in the West, by the way), are not innovators but imitators. For the Japanese have not, by and large, produced outstanding technical or scientific innovations. Their success is based on social innovation.

欧米と同様に、日本人についてもその思い込みは適用され、“イノベータ−(革新者)” ではなく “物マネ屋” との定評となったのである。

概して傑出した技術や科学的なイノベーションを産むことのなかった日本人だが、
彼らの成功は、社会的なイノベーションにあったのだ。

When the Japanese, in the Meiji Restoration of 1867, most reluctantly opened their country to the world, it was to avoid the fates of India and nineteenth-century China, both of which were conquered, colonized, and “westernized” by the West.

The basic aim, in true Judo fashion, was to use the weapons of the West to hold the West at bay; and to remain Japanese.

日本人が1867年の明治維新の際に、門戸をいやいや世界に開いたのは、西洋によって征服、植民地化され、西洋化させられたインドや19世紀の中国の二の舞になるのを避けるためだった。

柔道の精神にのっとり本当の目的を明かすと、西側世界を湾内におしとどめ、日本人であり続けるために西洋の武器を使うためだった。

 (つづく)   
  訳: ヒデキ

pedagogic 教育(学)の、教育的な
more so than 〜よりももっと
lowly 低い 
reformer 改良者、改革派
primer 読本、入門書 
into the heads of (人の頭に)〜を教え込む
transform 変換する
regardless 拘わらず、関係なく
suppress 抑圧する、つぶす
conquer 征服する
respectively それぞれ、個々に
prevailing 支配的な、広まっている
by and large 全体的に、大体

ワンミニッツイングリッシュは1分聞くだけ!の英語プログラム


 
 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )



2013年10月31日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー (13)≫

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (13)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

 
 " Purposeful Innovation and the Seven Resources for Innovative Opportunity "

 " 目的のあるイノベーションとイノベーションの機会をつくる7つの源 "


  Entrepreneurs innovate. Innovation is the specific instrument of entrepreneurship. It is the act that endows resources with a new capacity to create wealth. Innovation, indeed, creates a resource.

 起業家はイノベーションをする。イノベーションは起業家精神に固有の道具である。そして、富を創造する新しい能力を与える源である。イノベーションは、本当にリソース(資源)を創る。

  There is no such thing as a “resource” until man finds a use for something in nature and thus endows it with economic value. Until then, every plant is a weed and every mineral just another rock.

  人が自然界に存在する何かの使い道を発見し、経済価値を授けるまで、 “リソース(資源)” なるものは存在しなかったのである。それまでは全ての植物は雑草でしかなく、全ての鉱物は単なる岩でしかなかった。

   Not much more than a century ago, neither mineral oil seeping out of the ground nor bauxite, the ore of aluminum, were resources. They were nuisances; both render the soil infertile.

  100年前にも及ばない頃まで、地中から漏れ出す鉱山油もアルミ鉱石のボーキサイトも、資源ではなかったのである。そのどちらもが土地を不毛にする厄介者だった。

  The penicillin mold was a pest, not a resource. Bacteriologists went to great length to protect their bacterial cultures against contamination by it.

Then in the 1920s, a London doctor, Alexander Fleming, realized that this “pest” was exactly the bacterial killer bacteriologists had been looking for – and the penicillin mold became a valuable resource.

  ペニシリン菌も資源ではなくペスト (疫病) だった。細菌学者は細菌栽培を汚染から守るためにはどんな努力もした。そして1920年代、ロンドンの医師、アレキサンダー・フレミングが、この “ペスト (疫病)”  こそが、細菌学者の長年、望んでいたバクテリア・キラーであることを発見し、ペニシリン菌は価値のある資源となったのである。

  The same holds just as true in the social and economic spheres. There is no greater resource in an economy than “purchasing power.” But purchasing power is the creation of the innovating entrepreneur.

  同じ話は社会や経済の分野でも真実として当てはまる。「購買力」以上に、経済で偉大な資源はない。しかし、「購買力」 とは、イノベーションを続ける起業家の手によって作られるものなのである。

  The American farmer had virtually no purchasing power in the early nineteenth century; he therefore could not buy farm machinery.

There were dozens of harvesting machines on the market, but however much he might have wanted them, the farmer could not pay for them.

  アメリカの農民は19世紀初頭までは事実上、購買力が無かった。従って、農作機械を買う金もなかったのである。市場には収穫機があふれるほど出回っていたが、彼らが欲しいと思ったところで買うことができなかったのである。

  Then one of the many harvesting-machine investors, Cyrus McCormick, invented installment buying.

This enabled the farmer to pay for a harvesting machine out of his future earnings rather than out of past savings – and suddenly the farmer had “purchasing power” to buy farm equipment.

  数多くの収穫機メーカーのうちの1社、サイルス・マコーミックが割賦販売方式を発明した。これにより農民は、過去の貯蓄ではなく未来の収入によって収穫機を買うことが出来るようになり、彼らは突如として農作機械を買う 「購買力」 を持つことになったのである。


  Equally, whatever changes the wealth-producing potential of already existing resources constitutes innovation.

  同様に、何が変わろうと、そこに存在する資源 (リソース) を使った富創造の潜在性がイノベーションを作りだすのである。

  There was not much new technology involved in the idea of moving a truck body off its wheels and onto a cargo vessel.

  This “innovation,” the container, did not grow out of technology at all but out of a new perception of the “cargo vessel” as a materials-handling device rather than a “ship”, which meant that what really mattered was to make the time in port as short as possible.

  トラックの荷台部分を外して貨物船に乗せるというアイデアには、何ひとつニューテクノロジーなどからんでいない。コンテナと云うこのイノベーションは、テクノロジーによって創造されたわけでは全くない。だが “船” というよりも寄港時間を最短化することが何よりも重要な物品輸送機器の “貨物船” という新しい概念が生まれてきたのだ。

  But this humdrum innovation roughly quadrupled the productivity of the ocean- going freighter and probably saved shipping.

Without it, the tremendous expansion of world trade in the last forty years – the fastest growth in any major economic activity ever recorded – could not possibly have taken place.

  しかしこの凡庸なイノベーションが、大洋を航行する貨物船の生産性をおよそ4倍に引き上げ、船荷コストもおそらく下げただろう。記録に残るいかなる経済活動の中でも最も早い成長を遂げた、この40年間にわたる世界貿易の劇的な拡大は、コンテナなしには実現しなかったのである。

 (つづく)   
  訳: ヒデキ

ワンミニッツイングリッシュは1分聞くだけ!の英語プログラム


 specific 明確な、固有の
 endow ~ with ◎◎  :  ◎◎を〜に与える、授ける
 seep out 漏れ出す
 weed 雑草、海藻
 nuisance 迷惑、厄介者、害虫
 soil 土壌
 infertile 不毛の、痩せた
mold 型、金型、かび、菌
 pest 疫病、毒害
 bacteriologist 細菌学者
go to great length (目的達成のために) どんな努力もする
contamination 汚染
hold  適用する
sphere 球、分野、範囲
  virtually 実質的には
  constitute ~ を構成する、〜の性質である

 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )





2013年10月27日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー≫ (12)

 ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神 (12)” をお届けします。下記のカテゴリー欄より連載記事を通してご覧になれます。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。英語の後に日本語訳が続きます。

In fact, there are plenty of entrepreneurial organizations around whose batting average is so high as to give the lie to the all but universal belief in the high risk of entrepreneurship and innovation.

“起業やイノベーションするリスクの高さ” という、全てとは言わないが世間一般の常識への反論として、打率がバカ高い企業家組織は、実際にはあまたのごとくある。

In the United States, for instance, there is Bell Lab, the innovative arm of the Bell Telephone System. For more than seventy years – from the design of the first automatic switchboard around 1911 until the design of the optical fiber cable around 1980, including the invention of transistor and semiconductor, but also basic theoretical and engineering work on the computer – Bell Lab produced one winner after another.

米国を例にとれば、ベル電話会社の研究拠点であるベル・ラボ(ベル研究所)がある。70年以上前、1911年頃に人類初の自動交換機の設計にはじまり、1980年代の光ファイバーケーブルの設計、はたまたトランジスタや半導体の発明、そしてコンピュータの論理構造や技術に至るまで、ベル研究所は次々と勝ち組を産んでいった。

The Bell Lab record would indicate that even in the high-tech field, entrepreneurship and innovation can be low-risk.

ベル研究所の残した記録は、ハイテク業界であっても起業家精神やイノベーションは低リスクであり得るということだ。

IBM, in a fast-moving high-tech field, that of the computer, and in competition with the “old-pros” in electricity and electronics, has so far not had one major failure. Nor, in a far more prosaic industry, has the most entrepreneurial of the world’s major retailers, the British department store chain Marks and Spencer.


IBMは、電気および電子工学の 「オールド・プロ (ベテラン)」 がひしめく中、最も速く動くIT分野、コンピュータの世界で、これまで一つとして大きな失敗をせずにやってきた。もっと平凡な産業を例にとっても、英国の百貨店チェーン、マークス・アンド・スペンサーだって、世界の主だった小売業の中では圧倒的な起業家精神を有している。


The world’s largest producer of branded and packaged consumer goods, Procter & Gamble, similarly has had a near-perfect record of successful innovations.

And a “middle-tech” company, 3M in St. Paul, Minnesota, which has created around one hundred new businesses or new major product lines in the last sixty years, has been successful four out of every five times in its ventures.


ブランド化された消費財の世界最大手メーカー、プロクター&ギャンブルも同じように、イノベーションの成功例という意味では、ほぼ完ぺきに近い記録を持っている。

そして過去60年間に約100もの新規事業や新規の大型プロダクトラインを立ち上げたミネソタ州セント・ポールの “ミドルテック (中テク技術)” の代表格、3Mも、その新規事業において5回のうち4回は成功している。

This is only a small sample of the entrepreneurs who somehow innovate at low risk. Surely there are far too many of them for low-risk entrepreneurship to be a fluke, a special dispensation of the gods, an accident, or mere chance.

これらは、ともかく低リスクで革新を起こしたほんの一例にすぎない。
確かに、低リスクの起業家精神を、まぐれ当たりだとか、神の賜物だとか、アクシデントだとか、単なる偶然だと断じる者はあまりに多くいるが。

There are also enough individual entrepreneurs around whose batting average in starting new ventures is so high as to disprove the popular belief of the high risk of entrepreneurship.

そしてまた 世間でよく言われる起業のリスクの高さに対する反証としては、新規ベンチャーを立ち上げる打率がバカ高い 個人起業家はすこぶる多い。

Entrepreneurship is “risky” mainly because so few of the so-called entrepreneurs know what they are doing. They lack the methodology. They violate elementary and well-known rules. This is particularly true of high-tech entrepreneurs.


起業家が “リスキー(高リスク)” なのは、俗にいう起業家で、自分のやっている仕事がよく分かっている連中がほとんどいないからである。彼らは方法論というのが分かっていないのである。
彼らは初歩的でよく知られたルールも守らない。それは特にハイテク起業家に顕著だ。


To be sure, high-tech entrepreneurship and innovation are intrinsically more difficult and more risky than innovation based on economics and market structure, on demographics, or even on something as seemingly nebulous and intangible as Weltanschauung – perceptions and moods.

確かに言えることは、ハイテクの起業とイノベーションは本質的に、経済や市場構造の原理に拠ったり、人口動態、或いは世界観(パーセプションやムード)  と呼ばれるような一見してばく然と、ぼんやりした原理に拠って立つイノベーションと比べて、より難しく、リスキーということだ。

But even high-tech entrepreneurship need not be “high-risk”, as Bell Lab and IBM prove. It does need, however, to be systematic. It needs to be managed. Above all, it needs to be based on purposeful innovation.

たとえハイテク起業家であろうと、ベル研究所やIBMが立証したように、“ハイリスク” を避けるべきである。避けられないとしても、システマチックにやるべきだ。そして管理される必要がある。そして何にも増して、目的のあるイノベーションに拠って立つべきだ。

 (つづく)   
  訳: ヒデキ

今話題の街コン「まちのり」


as to ~ については
give the lie うそを言ったと責める (非難する)
one after another 次々に 
prosaic 平凡な、退屈な
somehow ともかく、どういうわけか
fluke 錨かぎ、もり・やりの先のカギ、まぐれ当たり
dispensation 分配、分配品、体勢、制度、神の配慮
far too many あまりに多くの
mere 単なる
disprove 反証する
methodology 方法論
intrinsic 固有の、本質的な
demographic 人口統計の、人口動態上の
Weltanschauung (ドイツ語のWorld view) 世界観
seemingly 一見したところ
nebulous 曇っている、ばく然とした、混乱した
intangible 無形の、ぼんやりした、不明瞭な

 ( 引用: Innovation and Entrepreneurship )





2012年10月01日

英語のシャワー  ピーター・ドラッカー (11)

 視聴者の皆さん、お元気ですか?

 今夜は台風が列島を横断し、首都圏の電車が止まってしまったため、休日出勤していた僕もオフィスで足止めを食らい、このまま月曜の朝までオフィスで過ごそうかな? と思いました (泣)。

 勤務先は六本木の米系IT企業なのですが、ビル・ゲイツやスティーブ・ジョブズの創成期のように、オフィスのカーペットで仮眠を取って一夜を明かすのもITらしくていいかなと考えました(笑)。

 幸い、23時になって東急東横線が復活したので、横浜の自宅に戻ってきました(喜)。
というわけで、ピーター・ドラッカーの ”イノベーションと企業家精神” をお届けします。

 経営学とビジネス英語の両方を学べるでしょう。

 Every practice rests on theory, even if the practitioners themselves are unaware of it. Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy.

 And it sees the major task in society – and especially in the economy – as doing something different rather than doing better what is already being done.

 
 たとえ開業者が自分では意識していなくとも、すべての実行は理論に基づく。起業家精神は経済と社会の理論に基づくである。その理論は “変化” を普通のこととして、そして健康的ですらあるととらえている。

 そして既にあるものを良くするよりも、何か違ったことをすることが、社会において、特に経済においての主な課題だと考えるのである。

 This is basically what Say, two hundred years ago, meant when he coined the term “entrepreneur”. It was intended as a manifesto and as a declaration of dissent: the entrepreneur upsets and disorganizes.

  As Joseph Schumpeter formulated it, has task is “ creative destruction.”

 これは200年前の経済学者、セイが “アントレプレナー ( 起業家) ” という新語を造りだしたときに説いた言葉である。 それはマニフェストとして、また 「 起業家はモノをめちゃくちゃにして混乱させる元だ 」 との定説に異議を申し立てるものだった。

 オーストリアの経済学者、シュンペーターが公式化したように、起業家の任務は “ 創造的な破壊 ” だった。

 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 

 Entrepreneurship, it is commonly believed, is enormously risky.

 And, indeed, in such highly visible areas of innovation as high tech – microcomputers, for instance, or biogenetics – the casualty rate is high and the chances of success or even of survival seem to be quite low.

 一般に信じられているように、起業家精神は信じられないほどリスクが高い。

 そして実際、マイクロコンピュータのようなハイテクであったり、あるいは遺伝子工学といった革新の先鋭的分野においては、失敗率が高く、成功する機会はおろか生き残る率すらほとんど無いのである。

 But why should this be so? Entrepreneurs, by definition, shift resources from areas of low productivity and yield to areas of higher productivity and yield.

 しかし、なぜそんなことになっているのであろうか? 起業家は、定義上では、そのリソースを生産性の低くて収益も低いの分野から、高い生産性と収益をもたらす分野に移すはずなのに。

 Of course, there is a risk they may not succeed. But if they are even moderately successful, the returns should be more than adequate to offset whatever risk there might be.

 One should thus expect entrepreneurship to be considerably less risky than optimization.

もちろん、彼らが成功しないリスクもある。しかし、彼らがほどほどに成功していたら、その見返りに得られるであろう収益も、リスクを相殺する程度のものでしかないだろう。

 しかるに起業家精神とは、リスクを最大化するよりもはるかに少さくさせるべきと想定するのが良いのだ。

 Indeed, nothing could be as risky as optimizing resources in areas where the proper and profitable course is innovation, that is where the opportunities for innovation already exist.

 実際、まっとうで収益性の高い方法がイノベーションにあり、イノベーションの機会がすでに実現されてしまった分野でリソースを最大化するほどリスクのあるものはないのだ。

 Theoretically, entrepreneurship should be the least risky rather than the most risky course.

 理論的にも、起業家精神はリスク最大限よりもリスク最小限の道をとるべきなのである。

  rest on 頼る、当てにする

 practitioner 開業者、専門家

 dissent 意見の相違、異議

 formulate 公式化する、明確に述べる、練り上げる

 destruction  破壊

 casualty 死傷者、大事故、損失物

 yield 産出、収益

( つづく ) 
  訳: ヒデキ

 ( 引用: 『 Innovation and Entrepreneurship 』 Peter F. Drucker )







2012年06月24日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー≫ (10)

 【 連載記事はカテゴリー欄よりご覧ください。 】

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節を原書から訳してお届けします。英語の後に日本語訳が続きます。

 “イノベーションと起業家精神” (10)

  The task of the banker as entrepreneur was to mobilize other people’s money for allocation to areas of higher productivity and greater yield.

The earlier bankers, the Rothschilds, for example, became owners. Whenever they built a railroad, they financed it with their own money.

The entrepreneurial banker, by contrast, never wanted to be an owner. He made his money by selling to the general public the shares of the enterprises he had financed in their infancy. And he got the money for his ventures by borrowing from the general public.

起業家的バンカーの仕事は、他人のお金を高い生産性や素晴らしい利回りの得られる分野に配分すべく動かすことにあった。

 それに対し、たとえばロスチャイルドなど、初期のバンカーの仕事は 「 所有すること 」 にあり、 鉄道を建設するときなどは必ず自己資金からまかなった。

対照的に、起業家的バンカーは所有者になろうなどと決して思わなかった。彼らは駆けだしの頃に調達した資金である会社の株式を、一般大衆に売って金を作ったのである。そして彼らは事業投資用のお金も、一般大衆から借りてきたのである。

 Nor are entrepreneurs capitalists, although of course they need capital as do all economic ( and most noneconomic ) activities. They are not investors, either. They take risks, of course, but so does anyone engaged in any kind of economic activity.

The essence of economic activity is the commitment of present resources to future expectations, and that means to uncertainty and risk.

The entrepreneur is also not an employer, but can be, and often is, an employee – or someone who works alone and entirely by himself or herself.

起業家的資本家も、もちろん全ての経済活動とほとんどの非営利活動をするための資本が欲しいのだが、 「所有」 を求めるバンカーとは違った。彼らは投資家でもない。彼らは他の経済活動にたずさわるほとんどの人と同様に、リスクはもちろん取る。

 経済活動のエッセンスとは、

“今ある経営資源の将来の期待値へのコミットメント (約束) にあり、それが不確実性とリスクを意味するのである。” 

 起業家はまた従業員でもない。その場合もあるにせよ、多くの場合は従業員もしくはほとんどすべての部分を彼または彼女だけで働き通す誰か、であったはずだ。

 Entrepreneurship is thus a distinct feature whether of an individual or of an institution. It is not a personality trait; in thirty years I have seen people of the most diverse personalities and temperaments perform well in entrepreneurial challenges.

 起業家精神とはこのように、一個人または一企業として明確な特徴をもっているのである。それは個人的な特徴とは違う。30年のあいだ、私は両極端の性格の持ち主でも起業家的な試みのなかで上手に折り合っていくのを見てきた。

  To be sure, people who need certainty are unlikely to make good entrepreneurs. But such people are unlikely to do well in a host of other activities as well – in politics, for instance, or in command positions in a military service, or as the captain of an ocean liner.

 確かに言えることは、確実性を望む人たちは良い起業家にはなれそうもないということだ。 それどころか、例えば政治家や、軍隊の上層部、船隊のキャプテンといった他の大多数の活動でも上手くやっていけないだろう。

In all such pursuits decisions have to be made, and the essence of any decision is uncertainty.

 But everyone who can face up to decision making can learn to be an entrepreneur and to behave entrepreneurially. Entrepreneurship, then, is behavior rather than personality trait. And its foundation lies in concept and theory rather than in intuition.

すべての職務遂行上の意思決定を求められる場では、そしていかなる決断におけるエッセンスも、不確実性にある。

 だが意思決定する勇気のある者は皆、起業家であることを学べ、起業家的に振る舞うこともできる。起業家精神とはことほど左様に、個人的資質というより振る舞いを指すのだ。そしてその基礎は、直感よりもコンセプトや理論にある。

 infancy = 幼年時代、初期

 distinct = 独特な、はっきりした

 trait = 特徴

 temperament = 気性

 a host of = の大勢、多数の〜

 pursuit = 追求、遂行、仕事

 face up = 面する、臆せず立ち向かう

 foundation = 創立、基礎

 intuition = 直感、洞察

  ( つづく )
  訳: ヒデキ

 ( 引用: 『 Innovation and Entrepreneurship 』 Peter F. Drucker )




2012年06月22日

英語のシャワー ≪ ピーター・ドラッカー ≫ (9)

 【 連載記事はカテゴリー欄よりご覧ください。 】

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節を原書から訳してお届けします。英語の後に日本語訳が続きます。

 “イノベーションと起業家精神” (9)

  One could equally write a casebook on entrepreneurship based on the history of the hospital, from the first appearance of the modern hospital in the late eighteenth century in Edinburgh and Vienna, to the creation of the various forms fo the “ community hospital “ in nineteenth-century America, to the great specialized centers of the early twentieth century, the Mayo Clinic or the Menninger Foundation, to the emergence of the hospital as health-care center in the post-World War II period.

 起業家精神についてはまた、病院の歴史についてもケースブックが書けるかもしれない。

 18世紀後半のエジンバラやウィーンに現れた近代病院の原形から、19世紀アメリカのさまざまな形態の「コミュニティ病院」、そして20世紀初頭のメイヨ−・クリニックやメニンガー財団の高度に専門化された総合病院から、第二次大戦後に生まれたヘルスケア・センターと呼ばれる病院の出現まで。

  And now new entrepreneurs are busily changing the hospital again into specialized “ treatment centers “ : ambulatory surgical clinics, freestanding maternity centers or psychiatric centers where the emphasis is not, as in the traditional hospital, on caring for the patient but on specialized “needs.”

 そして新興起業家たちは、今度はそれを専門化された 「トリートメントセンター」 と銘打つ病院へと忙しく変えているところである。 

 歩行手術専用クリニック、独立系産婦人科から精神科センターまで。際立った点は、伝統的な病院と違い、患者の特別な “ニーズ” を世話すること。

 Again, not every nonbusiness service institutions is entrepreneurial; far from it. And the minority that is still has all the characteristics, all the problems, all the identifying marks of the service institution. ( * On this, see the section Performance in the Service Institution )

 What makes these service institutions entrepreneurial is something different, something specific.

 繰り返すが、すべての非営利サービス組織が起業家的であるというわけではなく、むしろ遠くおよばない。全ての因習や問題、サービス組織に共通する点をかかえたままの少数派もいるのだ。 ( * この点については後述するサービス組織のパフォーマンスを参照)

 Whereas English speakers identity entrepreneurship with the new, small business, the Germans identify it with power and property, which is even more misleading.

 The Unternehmer – the literal translation into German of Say’s entrepreneur – is the person who both owns and runs a business ( the English term would be “owner-manager” ). And the word is used primarily to distinguish the “ boss “, who also owns the business, from the “ professional manager “ and from “ hired hands “ altogether.

 英語を話す人たちが “ 起業家精神 ” を 「新しい」、「自営業」 と認識するのに対し、ドイツ人はそれを 「パワー」 や 「財力」 と認識するが、むしろ誤解があってまぎらわしい。

 経済学者サイの “起業家” をドイツ語訳した “ The Unternehmer “ は企業を所有し、経営する者を指す ( 英語でいう ”オーナー兼経営者“ であろう)。

 その単語は、もともとは企業を所有もする “ボス” を “プロフェッショナル・マネージャー” や ”雇われ経営者“ から完全に分離するために使われた。

 But the first attempts to create systematic entrepreneurship – the entrepreneurial bank founded in France in 1857 by the Brothers Pereire in their Credit Mobilier, then perfected in 1870 across the Rhine by Georg Siemense in his Deutsche Bank, and brought across the Atlantic to New York at about the same time by the young J.P. Morgan – did not aim at ownership.

 しかし秩序だった起業家精神を創ろうとする最初の試みは、所有をめざすことでは無かった。

 それは、1857年にフランスのペリエ兄弟が創業した起業家的な銀行、クレディ・モビリエで花咲き、1870年にライン河の向こう側でゲオルク・フォン・ジーメンスがドイツ銀行で完成させ、そして同時期に大西洋の向こう側のニューヨークで若かりしジョン・ピアモント・モルガンが創業したモルガン銀行へと発展していった。

 ( つづく ) 
  訳: ヒデキ

 ( 引用: 『 Innovation and Entrepreneurship 』 Peter F. Drucker )




2011年12月31日

英語のシャワー ≪ ピーター・ドラッカー ≫ (8)

 【 ピーター・ドラッカーの “イノベーションと起業家精神” は、英語のシャワーから独立し、単独カテゴリーとして連載しております。カテゴリー欄よりご覧ください。 】

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から訳してお届けします。

 “イノベーションと起業家精神” (8)

 After World War II a new generation of American academic enterpreneurs
innovated once again, building new " private " and " metropolitan "
universities:

 Pace University, Fairleigh- Dickinson, and the New Tork
Institute of Technology in the New York area: Northeastern in Boston; Santa
Clara and Golden Gate on the West Coast; and so on.

第二次世界大戦後、新世代のアメリカの学究派の起業家がふたたび新しい私大、なおかつ都市型大学を革新した。

 ニューヨーク界隈のペース大学、フェアライヒ・ディッキンソン大学、そしてニューヨーク工科大学、ボストンのノースイースタン大学、西海岸のサンタ・クララ大学にゴールデン・ゲート大学など。

 They have constituted a major growth sector in American higher education in the last thirty years.

Most of these new schools seem to differ little from the older institutions in their curriculum.

 彼らは過去30年間にアメリカの高等教育において際立った成長をとげた一角を占めた。これらの新興大学のほとんどは、旧来型の大学のカリキュラムとは少し違った。

 But they were deliberately designed for a new and different " market " - for people in mid-career rather than for youngsters fresh out of high school;

 for big-city students commuting to the university at all hours of the day and night rather than for students living on campus and going to school full time, full days a week from nine to five; and for students of widely diversified, in deed, heterogeneous backgrounds rather than for the " college kid " of the American tradition.

 彼らは新しくて従来とは違ったマーケットを、高校を出たばかりの前途洋々たる若者でなく、あえて中堅キャリア層にしぼってデザインしたのである。

 キャンパスに住んで週に毎日、朝から晩までを一日中、学校に通う学生ではなく、大都市に住んで日中か夜に大学に通う人たちを、そして幅広い市民層に門戸を拡げた。

 実際に、アメリカの伝統だった 「 カレッジ・キッド 」 から、多種多用なバックグラウンドを持つ人が通うようになったのである。

 They were a response to a major shift in the market, a shift in the status of the college degree from " upper-class " to " middle-class ", and to a major shift in what " going to college " means.

 They represent entrepreneurship.

それは市場の大きな変化、大卒資格を得る層が 「 上流階級 」 から 「 中間階級 」 へ、そして 「 大学に行く 」 意味自体の大きな変化に対応したものである。

 彼らこそが起業家精神そのものである。


constitute 構成する、組織する、〜の一部を成す、〜を占める

  deliberately 熟慮して、故意に、あえて、

  heterogeneous 異種の、雑多な

( 訳: ヒデキ ) 




2011年12月28日

英語のシャワー 《 ピーター・ドラッカー 》 イノベーションと起業家精神 (7)

 【 ピーター・ドラッカーの “イノベーションと起業家精神” は、英語のシャワーから独立し、単独のカテゴリーとして連載しております。カテゴリー欄よりご覧ください。 】

 国際ビジネスの最前線で働くビジネスマンや大学生に、英語の上達と、起業家精神の習得が同時にできるコーナーをつくっています。電車の中から携帯画面を見ながらでも、習得できるでしょう。

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神” (7)


 No better text for a " History of Enterpreneurship " could be found than the creation and development of the modern university, and especially the modern American University.

現代の大学、ましてや現代のアメリカの大学の開校と発達ほど、 「 起業家精神の歴史 」の教科書に取り上げるのにふさわしい話はない。

 The modern university as we know it started out as the innovation of a German diplomat and civil servant, Wilhelm von Humboldt, who in 1809 conceived and founded the University of Berlin with two clear objections:

 我々の知る現代の大学は、ドイツの外交官であり公務員であったヴィルヘル
ム・フォン・ハンボルトの発明品としてこの世に出た。

 彼は2つの明確な目的をもってベルリン大学を考案し、開校した。

 to take intellectual and scientific leadership away from the French and give it to the Germans; and to capture the energies released by the French Revolution and turn them against the French themselves, especially
Napoleon.

 " フランスを知性や科学のリーダーの座から引きずり下ろし、ドイツがとってかわること。そして、フランス革命から解放されたエネルギーを捕まえて、蓄えた力をそっくりそのままフランス人に投げ返すこと。特ににっくきナポレオンに! ”

 Six years later, around 1870, when the German university itself had
peaked, Humboldt's idea of the university as a change agent was picked up
across the Atlantic, in the United States.

その6年後の1870年前後、ドイツの大学はおおよそ成熟のピークを迎えた頃、ハンボルトのうたう
 " 変革の仕掛人 ( Change agent " )  は大西洋を越えて、アメリカに取り上げられることになった。

 There, by the end of the Civil War, the old " Colleges " of the colonial
period were dying of senility.

 そこは南北戦争末期の頃で植民地時代の遺物 「 カレッジ 」は廃れつつあった。

 In 1870, the United States had no more than half the college students it
had had in 1830, even though the population had nearly tripled.

 But in the next thirty years a galaxy of American University presidents created and built a new " American university " - both distinctly new and distinctly American - which then, after World War I, soon gained for the United States worldwide readership in scholarship and research, just as Humboldt 's university had gained worldwide leadership in scholarship and research for Germany a century earlier.

1870年代、アメリカには1830年代の約半数以下の大学生しかいなかった。その間、人口は三倍にも増えたにも拘わらずである。

 しかし次の30年間で、きら星のようなアメリカの大学の経営者たちが、明らかに新しくて明らかにアメリカ流の、 " アメリカの大学 " を創造し、作ったのである。

 そしてドイツのハンボルトの大学が一世紀前にドイツに学問と調査の世界で世界的なリーダーシップを勝ち取ったように、アメリカの大学も第一次大戦後、すぐに学問と調査の世界で世界的なリーダーシップを勝ち取ったのである。

  invention 発明、発見
 conceive 計画などを考え出す、想像する 
senility 老年、老衰
galaxy 銀河、きら星( のような集まり )
distinctly 明確に

 ( 訳: ヒデキ )




2011年08月24日

英語のシャワー 《 ピーター・ドラッカー 》 イノベーションと起業家精神 (6)

  【 ピーター・ドラッカーの “イノベーションと起業家精神” は、英語のシャワーから独立し、単独のカテゴリーとして連載しております。 】

 国際ビジネスの最前線で働くビジネスマンや大学生に、英語の上達と、起業家精神の習得が同時にできるコーナーをつくっていきます。電車の中から携帯画面を見ながらでも、習得できるでしょう。

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神” (6)
 − 組織的な起業家精神 −

 Admittedly, all new small businesses have many factors in common. But to be entrepreneurial, an enterprise has to have special characteristics over and above being new and small.

すべての新しくて小さな企業には、明らかに多くの共通点がある。だが、起業家的であるためには、企業は新しいということと、小さいということ以外にも、何か際立った特徴が無くてはならない。

 Indeed, entrepreneurs are a minority among new businesses. They create something new, something different; they change or transmute values.

実際、起業家は新企業の中では少数派に属する。彼らは何か新しいもの、違ったものを生み出し、価値を変えるか、まったく違ったものに変質させる。

 An enterprise also does not need to be small and new to be an entrepreneur. Indeed, entrepreneurship is being practiced by large and often old enterprised.

また、企業は起業家であるために必ずしも小規模で新しい形態である必要もない。実際、起業家精神は大企業で、そしてしばし歴史の古い企業でも発揮されているのだ。

 The General Electric Company ( G.E. ), one of the world`s biggest businesses and more than a hundred years old, has a long history of starting new entrepreneurial business from scratch and raising them into sizable industries.

世界で最も大きい企業で100年以上の歴史を誇るゼネラル・エレクトリック社 ( GE ) は、ゼロから新しい起業家的ビジネスを始め、それをかなりの規模のビジネスに育て上げてきた長い歴史があるのである。

 And G.E. has not confined itself to entrepreneurship in manufacturing. Its financing arm, G.E. Credit Corporation, in large measure triggered the upheaval that is transforming the American financial system and is now spreading rapidly to Great Britain and western Europe as well.

しかもGEは、彼らの新規事業を本業の製造業に限定していないのである。彼らの金融事業の先兵、GEクレジット・コーポレーションは、アメリカの金融システムを転じさせる激変のおおきなきっかけを作り、いまやイギリスや西ヨーロッパにも事業を拡げている。

 G.E. Credit in the sixties ran around the Maginot Line of the financial world when it discovered that commercial paper could be used to finance industry. This broke the bank`s traditional monopoly on commercial loans.

GEクレジットは、商業手形を金融業にも転用できると発見した1960年代には、製造業から金融業へのマジノ線を踏み越えたのだ。これが銀行による商業貸付の独占というこれまでの伝統をぶち壊した。

 Marks and Spencer, the very large British retailer, has probably been more entrepreneurial and innovative than any other company in western Europe these last fifty years, and may have had greater impact on the British economy and even on British society, than any other change agent in Britain, and arguably more than government or laws.

イギリスの巨大小売店、マークス・アンド・スペンサーは、過去50年間の西ヨーロッパにおいては、多分、他のいかなる企業より最も起業家精神に富み、革新的であった。

 そして、政府や法律を含む他のいかなるイギリスのチェンジ・エージェント ( 変革の仕掛け人 ) より最も、イギリス経済、そしてイギリス社会にすらも影響を与えた企業である。

 Again, G.E. and Marks and Spencer have many things in common with large and established businesses that are totally unentrepreneurial.

 繰り返すが、G.E.とマークス・アンド・スペンサーは、起業家的とは全く言い難い巨大で歴史のある企業でありながらも、多くの共通点を有しているのだ。

 Finally, entrepreneurship is by no means confined solely to economic institutions.

 最後に、起業家精神とは、営利企業の中だけに限定されるべきものでも決してない。

 admittedly 明らかに、確かに、一般の認めるところでは
 transmute 変質、変化させる 
 confine 制限、限定する
 upheaval 隆起、激変、動乱
            
    (訳: ヒデキ)
    ( 引用: 『 Innovation and Entrepreneurship 』, Peter F. Drucker )
     



2010年10月17日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー≫ イノベーションと起業家精神 (5)

 【 お知らせ: ピーター・ドラッカーの “イノベーションと起業家精神” は、英語のシャワーから独立し、単独のカテゴリーとして連載しております。 】

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 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神” (5)
 − イノベーションの実践 −

 But not every new small business is entrepreneurial or represents entrepreneurship.
The husband and wife who open another delicatessen store or another Mexican restaurant in the American suburb surely take a risk.
But are they entrepreneurs?

しかし、全ての新しいスモールビジネスが起業家的であったり、起業家精神を体現しているわけではない。アメリカの郊外で、雑貨ストアやメキシコ料理店の新店舗を作った夫婦はリスクを取ったのには違いない。だが、彼らを起業家と呼べるだろうか?

 All they do is what has been done many times before. They gamble on the increasing popularity of eating out in their area, but create neither a new satisfaction nor new consumer demand.

彼らがやっていることは、すでにやり尽くされたことに過ぎない。彼らの住む地域で外食する人口が増えるというチャンスを狙ってギャンブルしているが、新しい満足を創り出しているわけでもなければ、新しい消費需要を創り出しているわけでもない。

 Seen under this perspective they are surely not entrepreneurs even though there is a new venture.

 この視点から見る限り、彼等は新しい冒険こそしているが、起業家ではない。

  McDonal’s, however, was entrepreneurship. It did not invent anything, to be sure.
It’s final product was what any decent American restaurant had produced years ago.

マクドナルドはしかし、起業家精神そのものだ。正直に言って、何を発明した訳でもない。その商品は、どこにでもあるまずまずのアメリカのレストランが数年前に作りだした物だからだ。

  But by applying management concepts and management techniques ( asking, What is “value” to the customer?), standardizing the “product”, designing process and tools, and by basing training on the analysis of the work to be done and then setting the standards it required, McDonal’s both drastically upgraded the yield from resources, and created a new market and a new customer. This is entrepreneurship.

 しかし経営のコンセプトと経営技術 (何が顧客にとって “価値 (Value)” なのかを自問しながら) を適用し、商品とデザインの過程、そしてツールを標準化し、すべき作業の分析をすることをトレーニングの基礎とし、その結果、必要とされたものを標準とした。そしてマクドナルドは経営資源からあがる収益と、新規に創出したマーケットと顧客の双方を飛躍的に向上させた。これこそが起業家精神である。
             (訳: ヒデキ)

  perspective 総体的な見方、観点、展望
  decent かなり立派な、上品な、慎み深い、まずまずの
  base 基礎を置く、配置する


2010年10月11日

英語のシャワー ≪ピーター・ドラッカー≫ イノベーションと起業家精神 4

 【 お知らせ: ピーター・ドラッカーの “イノベーションと起業家精神” は、英語のシャワーから独立し、単独のカテゴリーに入れて連載致します。 】

 国際ビジネスの最前線で働くビジネスマンや大学生に、英語の上達と、起業家精神の習得が同時にできるインフラをつくっていきます。電車の中から携帯画面を見ながらでも、スキル向上ができるでしょう。

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

 経営学の権威が語る、アメリカ経済が70年代の管理型経済から、傑出した個人が率いる起業家経済へと変転していったドラマを、このシリーズでお楽しみ下さい! 最初に原文、次に日本語訳が続きます。

  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神” 4

 − イノベーションの実践 −

 Innovation is the specific tool of entrepreneurs, the means by which they exploit change as an opportunity for a different business or a different service.

イノベーション (革新) とは起業家にとって固有の道具であり、起業家が変化を活用することで、異なるビジネスや異なるサービスを創り出す方法である。

  It is capable of being presented as a discipline, capable of being learned, capable of being practiced.

イノベーション (革新) は学問領域として見せるのにも有効であるし、学ぶのにも有効であるし、実践するのにも有効である。

 Entrepreneurs need to search purposefully for the sources of innovation, the changes and their symptoms that indicate opportunities for successful innovation.
And they need to know and to apply the principle of successful innovation.

起業家は目的意識を持ってイノベーションの源 (みなもと) や変化や、成功しそうなイノベーションの機会を示すきざしを見つけなくてはならない。
 そして起業家は、そのことを知った上で、成功するイノベーションの原則を実践しなくてはならない。
  
  exploit <資源などを> 利用、活用する、開発する、搾取する、
       ( exploit one’s talent  才能をみがく )
   present 贈呈する、提案する、紹介する、考えが浮かぶ、示す、見せる
  capable 能力がある、〜をする可能性がある、引受能力がある
  symptom 兆候、きざし、しるし、症状

 ◎ ◎ ◎ 1. Systematic Entrepreneurship ◎ ◎ ◎ 
     − システマティックな起業家精神 −

  “The entrepreneur”, said the French economist J.B. Say around 1800, “ shifts Economic resources out of an area of lower and into an area of higher productivity and greater yield.”
But Say’s definition does not tell us who this “entrepreneur” is.

「 起業家とは、 」 1800年代のフランスの経済学者、J.B.セイ は言う。
「 経済的なリソースを低度なものから高い生産性のあるもの、そして大きな収入の見込めるものに転化する人のことだ。 」 
 しかし、セイの定義からは、だれが “起業家” なのかを教えてくれない。

 And since Say coined the term almost two hundred years ago, there has been total confusion over the definitions of “entrepreneur”and "entrepreneurship".

そしてセイが200年も前にこの専門用語を作ってからというもの、 “起業家” と “起業家精神” の定義をめぐっては、ほとんどもう混乱状態なのである。

 In the United States, for instance, the entrepreneur is often defined as one who starts his own, new and small business.

たとえばアメリカでは、起業家とは彼独自の新しくて小さなビジネスを始める人だと、しばし定義される。

 In deed, the courses in “Entrepreneurship” that have become popular of late in American business school are the linear descendants of the course in starting one’s own small business that was offered thirty years ago, and in many cases, not very different.

実際に、近年のアメリカのビジネススクールで人気となった “起業家精神” という講座は、個人の小さな商売をはじめるという、30年前からすでに提供され続けている講座の直系の子孫のようなものだ。そして多くの場合、講義の内容にたいした違いがある訳ではない。

   shift  移す、変える、取り替える
   linear 線のような、線から成る、細長い
   descendant 子孫

    (訳: ヒデキ)
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2010年08月25日

英語のシャワー (49) ”イノベーションと起業家精神” ピーター・ドラッカー

 「ヒデキのブログを読んでいるだけで英語が面白くなった!」 と言われるコーナーを作っていきます。英語の上達はスキーの上達と同じで、毎日続けることが大切です。

 世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの著作 ”イノベーションと起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

 世界の経営学の権威が語る、アメリカ経済が70年代の管理型経済から、傑出した個人が率いる起業家経済へと変転していったドラマを、このシリーズでお楽しみ下さい! 最初に原文、次に日本語訳が続きます。


  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神”

 − はじめに; 「起業家経済」 2 −

 There is no doubt that high tech, whether in the form of computers or telecommunication, robots on the factory floor or office automation, biogenetics or bioengineering, is of immeasurable qualitative importance. High tech provides the excitement and the headlines. It creates the vision for entrepreneurship and innovation in the community, and the receptivity for them.

The willingness of young, highly trained people to go to work for small and unknown employers rather than for the giant bank or the worldwide electrical equipment maker is surely rooted in the mystique of “high tech” – even though the overwhelming majority of these young people work for employers whose technology is prosaic and mundane.

High tech also probably stimulated the astonishing transformation of the American capital market from near- absence of venture capital as recently as the mid-sixties to near-surplus in the mid-eighties.

High tech is thus what the logicians used to call the “ ratio cognoscendi” , the reason why we perceive and understand a phenomenon rather than the explanation of its emergence and the cause of its existence.

ハイテクといえば、それがコンピュータや通信であろうが、工場のラインにあるロボットやオフィス機器であろうが、生物学であろうがバイオテクノロジーであろうが、無限の重要性を持つことに疑いはない。 ハイテクはある種の興奮と恰好のネタを提供してくれる。ハイテクは起業家精神へのビジョンと、その地域でのイノベーション、そしてそういったものを受け入れる土壌を養ってくれる。

 若くして高度に訓練された人たちが、メガバンクや世界的に有名な電機メーカーよりも、だれが経営しているかも分からないような中小企業に進もうとする意志の裏には、 “ハイテク” というミステリーが根ざしているに違いない。 たとえ大多数の若者が、技術的には平凡で、陳腐なテクノロジーしか持たない経営者のもとで働いていようとも。

 ハイテクはまた、おそらく、1960年代後半のベンチャーキャピタルがやや不足気味の状態から、1980年代中盤のやや過剰気味状態に至るまで、アメリカの資本市場のびっくりするような進化をも刺激してきた。

 ハイテクとは、ことほどさように、論理学者をして “ ratio cognoscendi ( 要鑑定の比率; 海のモノとも山のモノとも分からないシロモノ! ) と呼ばしめていたほどである。私たちがハイテクの現象を、その出現と存在理由の解釈を聞くよりも先に、認識し、理解するゆえんである。

                          (訳: ヒデキ)

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2010年08月07日

英語のシャワー  ”イノベーションと起業家精神” ピーター・ドラッカー 3

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  ピーター・ドラッカー “イノベーションと起業家精神”

 − はじめに; 「起業家経済」 3 −

 “Ah,” everybody will say immediately, “high tech.” But things are not quite that simple. Of the 40 million-plus jobs created since 1965 in the economy, high technology did not contribute more than 5 or 6 million.

 High tech thus contributed no more than “smokestack” lost. All the additional jobs in the economy were generated elsewhere. And only one or two out of every hundred new businesses – a total of ten thousand a year – are remotely “high-tech”, even in the loosest sense of the term.

 We are indeed in the early stages of a major technological transformation, one that is far more sweeping than the most ecstatic of the “futurologists” yet realize, greater even than Megatrends or Future Shock.

 Three hundreds of years technology came to an end after World War U. During those three centuries the model for technology was a mechanical one: the events that go on inside a star such as the sun.

  This period began when an otherwise almost unknown French physicist, Denis Papin, envisaged the steam engine around 1680. They ended when we replicated in the nuclear explosion the events inside a star.

 For those three centuries advance in technology meant – as it does in mechanical processes – more speed, higher temperatures, higher pressures.

 Since the end of World War U, however, the model of technology has become the biological process, the events inside an organism. And is an organism, processes are not organized around information.

“あ〜、“ と、だれもがつぶやくに違いない。 ”またハイテクかよ!“ と。
 しかし事態はシンプルではないのである。アメリカ経済で1965年以降、4千万人以上の雇用が創出されたというのに、ハイテク産業は500〜600万人以上も貢献していないのだ。

 ハイテク産業はこのように “煙突が失われた (旧来産業の終焉)” 以上には貢献していないのである。創出されたほとんどの雇用は、それ以外の分野なのだ。数百にものぼる新規ビジネスのうち(全体数では年に一万にものぼるが)、どんなにゆるい定義を用いようとも、ほんの一つか二つだけがわずかにハイテク産業である。

 我々は、実のところ大きな技術の転換点の早期の段階にいるのであり、それはいちばん浮かれポンチな未来学者が気付くスピードすら席巻するような勢いで、 “メガトレンド” や “未来ショック” よりもはるかに大きいのである。

 300年にものぼるテクノロジーは、第二次世界大戦後に終えんをむかえた。この3世紀のあいだ、テクノロジーは機械的なものだった。あたかも太陽のような星に向かって自爆していくような歴史だった。

 この時代は、知る人ぞ知る、フランスの物理学者、デニス・パピンが1680年前後に蒸気エンジンの出現を予想した頃からはじまった。そして、星の中で核爆発を繰り返したところで終えんを迎えた。

 テクノロジーの発達したこの3世紀の意味するところは、機械的なプロセスらしく、よりスピードと、より熱気、そして強力なプレッシャーだった。

 しかしながら第二次世界大戦以来、テクノロジーの手本はより生物学的なプロセス、生物体に起因するテクノロジーへと変わっていった。そして生物体においては、進化のプロセスは、物理学者が定義づけるような方法、エネルギーを中心として体系づけられることはない。情報をもとに体系づけられるようになったのである。  
            (訳者: ヒデキ)


2010年06月07日

英語のシャワー  ピーター・ドラッカー ”革新と起業家精神” 2

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  ピーター・ドラッカー “革新と起業家精神”

 − はじめに; 「起業家経済」 2 −

 In those earlier years, America's economic dynamics centered in institutions that were already big and were getting bigger;
the  "Fortune 500" , that is, the country's largest businesses; governments, whether federal, state, or local; the large and super-large universities; the large consolidated high school with its six thousand or more studnts; and the large and growing hospital.

These institutions created practically all the new jobs provided in the American economy in the quarter century after World War U.

And in every recession during this period, job loss and unemployement occurred predominantly in small institutions and, of course, mainly in small businesses.

But since the late 1960's, job creation and job growth in the United States have shifted to a new sector. The old job creators have actually lost jobs in these last twenty years.

Permanent jobs (not counting recession unemployment) in the "Fortune 500"  have been shrinking steadily year by year since around 1970, at first slowly, but since 1977 or 1978 at a pretty fast clip.

By 1984, the  "Fortune 500"  had lost permanently at least 4 to 6 million jobs. And governments in America, too, now employ fewer people than they did ten or fifteen years ago, if only because the number of schoolteachers has been falling as school enrollment dropped in the wake of the "baby bust" of the early sixties.

Universities grew until 1980; since then, employment there has been declining.

 if only because ただ〜のためだけだったとしても
 wake 目覚め、起きる、気付く、通夜をする
 in the wake of 〜に引き続き、 〜にならって
 bust 破裂、爆発させる

 戦後の早成期、アメリカ経済の躍動は巨大組織、もしくはこれから巨大になろうとしていた組織に集中していた。

 ”フォーチュン500(経済誌)” になぞらえると、当時のアメリカ最大の企業は −連邦であれ地方自治体であれ− 政府組織だった。
 総合大学もしくはマンモス大学、6,000人以上の生徒を有するような総合高校、そして大病院に、急成長中の病院だった。

 実際のところ、これらの法人が第2次大戦後の四半世紀のアメリカ経済に新しい雇用を提供したのである。

 そしてこの時期にあった全ての不況期には、失業と解雇は小さな法人、そしてもちろん中小企業に目立って多かった。

 しかし1960年代後半からアメリカにおける雇用の創出と雇用の拡大は、新しいセクターに移った。従来の雇用創出の源は、実際には最後の20年で職を失ったのである。

 ”フォーチュン500” に載った大企業正社員の職は (不況期の失業は考慮に入れない) 1970年代以降、年々着実に細っていった。最初はゆっくりと、そして1977年から78年にかけてはかなりのスピードで。

 1984年には、 ”フォーチュン500” の掲載企業は少なくとも400万人から600万人にのぼる職を永遠に失うことになった。

 アメリカ政府や地方自治体においても同じで、ベビーブーマー後の反動で学生数が減り、教員数が減っただけだったにせよ、10年や15年前と比べてはるかに少ない人しか雇わなかった。

大学も1980年までは成長したが、それ以降、大学での雇用は減少していった。
                     (訳: ヒデキ)
 

2010年05月27日

英語のシャワー ピーター・ドラッカーの ”革新と起業家精神” 1

 「ヒデキのブログを読んでいるだけで英語が面白くなった!」 と言われるコーナーを作っていきます。英語の上達はスキーの上達と同じで、毎日続けることが大切です。

 イディオム (慣用句)千本ノックと並行して、世界的に有名だった経営学者、ピーター・ドラッカーの原書から、まだ日本語に翻訳されていない著作 ”革新と起業家精神” の面白い節をヒデキが原書から和訳してお届けします。

 世界の経営学の権威が語る、アメリカ経済が70年代の管理型経済から、傑出した個人が率いる起業家経済へと変転していったドラマを、このシリーズでお楽しみ下さい!
 
 原文を3回、声に出して読むと、英語の表現までが身につきます。この習慣をずっと続ければ、国際ビジネスのフロントで活躍できるようになるでしょう。


  ピーター・ドラッカー “革新と起業家精神”

 − はじめに; 「起業家経済」 −

 Since the mid-seventies, such slogans as “the no-growth economy”, the “deindustrialization of America” and a long-term “Kondratieff stagnation of the economy” have become popular and are invoked as if axioms.

 Yet the facts and figures belie every one of these slogans. What is happening in the United States is something quite different: a profound shift from a “managerial” to an “entrepreneurial” economy.

 In the two decades of 1965 to 1985, the number of Americans over sixteen ( thereby counted as being in the work force under the conventions of American statistics) grew by two-fifth, from 129 to 180 million.

 But the number of Americans in paid jobs grew in the same period by one-half, from 71 to 106 million. The labor force growth was fastest in the second decade of that period, the decade from 1974 to 1984, when total jobs in the American economy grew by a full 24million.

 In no other peacetime period has the United States created as many new jobs, whether measured in percentages or in absolute numbers. And yet the ten years that began with the “ oil shock” in the late fall of 1973 were years of extreme turbulence, of “energy crises”, of the near-collapse of the “smokestack” industries, and of two sizable recessions.  』

 axiom  公理、原理
 invoke 行使する、〜を思い起こさせる
 belie 〜と矛盾する、〜に反する、正しく伝えない
 profound 深くにある、底流にある
 two-fifth 5分の2
 entrepreneurial economy  起業家(主導の)経済
 smokestack industries (煙突の立ち上る)重工業
 sizable 相当大きな

 『 70年代はじめより、 “成長の止まった経済”、 “アメリカの製造業離れ”や、“長期のコンドラチェフ不況” といったスローガンが流行となり、まるでそれが定説であるかのように引き合いに出された。事実や経済指標がそれらすべてのスローガンとは一致していなかったにも拘わらずである。

 米国でこの時起こっていたことは、ちょっと違う。“管理経済” から “起業家経済” への波が起こったのである。
 
 1965年から85年までの20年間の間に、16歳以上のアメリカ人が1億2,900万人から1億8,000万人へと4割も増えた。

しかし同じ時期にアメリカで賃金労働に就いた者の人口は7千100万人から1億600万人へと5割も増えたのである。労働力人口の増加は、1974年から1984年まで、アメリカ経済の全雇用が2千4百万人も増えた後半の10年が最も速かった。

率においても絶対数においても、そのような多くの雇用が生まれた恵まれた時代など、アメリカには後にも先にも無い。それでも1973年の晩秋からオイルショックと共に始まった10年は、2つの大きな不況と、アメリカ重工業をほぼ崩壊状態に追いやったエネルギー危機を伴う、経済の極端に混迷した時代だった。 』

                    (訳: ヒデキ)