新しく始まりました”MBA（経営大学院）の知識” シリーズでは、
４００回シリーズで２０１２年末まで掲載します。
ベーシックス
ストラテジー（戦略）
マネジメント（経営）
ヒューマン・リソーシス（人事）
ファイナンス、
を各８０回シリーズで日本国内の皆さまに開示していきます。
欧米企業の経営陣の多くはMBAを取得しています。
ハーバード・ビジネススクール、MITスローン・スクール、UCLAアンダーソン・マネジメント・スクール、ノースウェスタン大学ケロッグ・スクール・オブ・マネジメント、スタンフォード大学経営大学院など、多くの名門ビジネススクールがあります。
国際競争が激化する中で、若手ビジネスマンが、欧米のビジネススクールに２、０００万円もの準備金を貯めて２年間留学しなくとも、知識だけならばこのブログを毎日見ていれば、欧米のビッグビジネスの経営陣と対等になるようなインフラを作ります。
ただし、ヒデキ自身は昔、MBA留学に憧れていたものの、２０００万円も貯金することができず、実際に取りに行った訳ではないので、ブログを書きながら視聴者の皆さまと一緒に勉強させて頂く、というレベルであることを申し添えておきます。
MBAの知識 （７） ベーシックス - 自社内にある競争力の源泉は？ 内部分析： バリューチェーン
前回は、まず外部分析により魅力的な市場を探すという戦略アプローチを見たが、ここでは内部分析により自社の競争力の源泉を探るツールとして、ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授の提案した ”価値連鎖 （バリューチェーン）” を紹介したい。
価値連鎖とは製品またはサービスが最終顧客に届くまでの付加価値の連鎖をさし、自社内のこの付加価値プロセスを個別に見てゆくことで、どこが他社と比べて優れているか （競争優位の源泉） または劣っているかが明らかになってくる。
価値連鎖はその事業が作る付加価値の全てを表し、それにマージン （利益） がのってくる。価値を作る活動には主活動と支援活動があり、要素は下記のテーブルのとおりである。
ただし何を主活動とし、何を支援活動とするか、また活動の順番などは事業によって多少のばらつきがあることは意識したい。また、この価値連鎖は企業全体よりも、事業ごとに定義すべきであろう。
【 バリューチェーン （価値連鎖） 】
《 企業の競争優位を見るためには、それぞれの主活動がどれくらいの付加価値を生んでいるかを分析する必要がある》
”支援活動 （ロジスティックス）”
全般管理（インフラストラクチャー） → マージン
人材マネジメント → マージン
研究開発 → マージン
調達 → マージン
”主活動 （プロフィットセンター）”
購買・物流 → 製造 → 出荷物流 → マーケティング・販売 → サービス ＝＞ マージン
それぞれの主活動が生む付加価値が、最終的に顧客まで届いていく連鎖をバリューチェーンという。会社にとってはコストセンターにあたる ”支援活動” においても、各ユニットをいかに低コストで効率よく回すかというところにマージン （利益）が生まれる余地はある。
（引用： M.Eポーター 『競争優位の戦略』）
さて、トヨタ自動車の価値連鎖を見ると、プロセスの一つ一つが競争力の源泉となり、かつ全体が見事に調和している。
【 トヨタ自動車のバリューチェーン 】
”支援活動 （ロジスティックス）”
インフラ： 日本トップクラスのIT システム → マージン
研究開発： トヨタ中央研究所を中心とした開発体制 → マージン
人的資源： 豊田市を中心とした ”トヨタイズム”、”カイゼン活動” → マージン
”主活動 （プロフィットセンター）”
購買・在庫 → 生産 → 保管と物流 →
《 カンバン方式： 必要なものを必要なときだけつくる、という理念のもと、在庫を出来るだけ持たない効率的な生産方式》
→ セールス・マーケティング → ディーラー・サポート、カスタマー・サービス
《 系列ディーラー/ ネット販売チャネル》 → マージン
＝ 系列部品メーカー群： デンソー、アイシン精機、東海理化など ＝
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